公司里的各种活动，来来去去，走马灯一样地轮转。

目前在全球范围内，我们与许多人力资源人士交流的一个热点话题是：如何创建一个 “使命驱动型组织”(Purpose-led Organisation)？ 

另一个相关的话题是：如何在组织里实现全员赋能(Enable Full Employee Empowerment)？

这些话题引发了许多讨论，不同群体的人聚在一起，讨论、定义组织的目的、宗旨和使命，或者探讨如何让员工有更多行动的自由……

但这样的活动是不是找错了目标？

组织的宗旨确实是至关重要的。复合型高适领导力系统（CALagilityTM）提出组织建设的阴阳8原则，这些原则互相关联，而组织的宗旨地位居阴阳图形的顶端，也不是平白无故的。加上正确的领导力方法，这些原则就会成就敏捷组织、收获累累硕果。

为不同目标一起工作的不同的人，因为一个组织或团队的根本宗旨而连结在一起。这不是什么新鲜事，用军事术语来说，可以追溯到19世纪普鲁士的“Auftragstaktik”这个词，意思是“意图要中心化，执行要去中心化” (Centralised Intent, Decentralised Execution)；而如今，军队称之为“使命第一”(Mission Command)。

在现代商业术语中，组织的根本宗旨指的是，人们对共享目标有一种强烈的共识，对组织/团队如何以及为什么贡献于更大的世界/组织有着共同的想法，并且能够全力以赴地坚持落实。

赋能与组织的宗旨是有关系的。既然组织的宗旨是中心化的，那么有效的执行就需要去中心化。员工必须能够在越来越动荡多变、充满不确定和模糊的复杂环境（VUCA）中迅速而高效地做出反应。

员工是最了解基层情况的人，要做到高效应变，就需要三个相互关联的东西：责任（Responsibility）、问责（Accountability）和权力（Authority）。员工需要感到自己有行动的自由，受到鼓励可以采取主动，而且，没有被过度控制。

与组织的目标宗旨与赋能同样重要的是，一种间接的方法可能比直接把项目强加于员工的方法产生更好的结果。

过去两年，CAL做了很多的组织自评调研，对组织在8个原则方面的现状进行评分，参与这项调查的管理者来自24个国家的39家公司。调查结果显示了一个有趣的模式。

考虑到人力资源部的担忧，人们可能猜想， “组织的根本目标”和“行动自由”这两项原则上，组织/团队自评分数会很低。然而，事实恰恰与人们的直觉猜想是相反的。几百份自评结果显示，这两项原则的得分最高。各组织之间和组织内部不同团队之间在这两个原则方面的得分差别很大，但平均值说的是同一回事。

如何解释这个模式呢？数据显示，组织的宗旨和目标、人们的行动自由，都已经存在于组织当中，得分也不错。

然而，这两个原则给组织带来的潜能正受到其他因素的扼杀。规则和程序太多，而且缺乏透明度，这是造成问题的一部分原因； 还有，领导者插手太多。如果摒弃陈旧的制度和系统，代之以几条简单规则，组织会收获良多。

小小的改变也可能导致很大的改善。罗氏旗下的一家子公司提供了这样的一个案例，用一个小小的改变收获了一个大成果：他们的费用报销政策牵扯到多层审批，于是他们摒弃了这个耗时的制度，告诉每个人可以自行审批自己的费用报告，用几条简单规则取代了原先那个令人沮丧又漫长的过程。要求是，每个人要公布谁花了什么钱、为什么、在哪里以及什么时候，这就意味着每个人都可以完全透明地看到所有人的花销。不出所料，费用的总额减少了，赋能和信任提高了。

所以，与其提出这个问题“我们怎样才能让组织有使命感？”，也许我们应该问另一个问题“我们怎样才能让组织内已存的宗旨释放潜能？”与其提出这个问题“为了更多赋能，我们可以开始做些什么？”，也许我们应该问另一个问题“我们应该放弃哪些伤害赋能的规则？”

这里，我们需要看到的一个关键问题是，通过思考，你就能提出明确定义使命、愿景、价值观的几个陈述句，然后试图把它们推销给组织全员，这个想法本身已经是过时得无可救药了。而造成这个问题的根本原因是，领导力对控制的错觉，以及对于领导者应该做什么的错觉(更多是基于一些过时的想法)。

与其研究如何通过使命和愿景来赋权和赋能，领导者若多花些时间看看是什么让员工感觉无能为力，可能收获会更多。

与其强势开展一些意义甚微的活动（尽管有趣且“感觉很好”）让员工围绕陈述愿景和使命的那几句话兴奋地讲来讲去，人力资源部门更需要提升自己的游戏水平，采取一种更现代化的方法。

与其使用典型的领导力1.0方法——自上而下地在组织里“推动”使命/愿景/价值观，公司可以采取“拉动”方法，向员工了解，公司里有什么在伤害大家的积极性和主动性；可能是使命/愿景/价值观需要澄清，但也可能还有其他问题需要解决。